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從實戰型TQM到智能制造TQM,企業華麗轉型升級——訪重慶捷力輪轂制造有限公司

從實戰型TQM到智能制造TQM,企業華麗轉型升級——訪重慶捷力輪轂制造有限公司

  • 分類:新聞資訊
  • 作者: 健峰CEO學苑
  • 來源: 健峰學苑
  • 發布時間:2020-12-10
  • 訪問量:0

【概要描述】從實戰型TQM到智能制造TQM,企業華麗轉型升級——訪重慶捷力輪轂制造有限公司

從實戰型TQM到智能制造TQM,企業華麗轉型升級——訪重慶捷力輪轂制造有限公司

【概要描述】從實戰型TQM到智能制造TQM,企業華麗轉型升級——訪重慶捷力輪轂制造有限公司

  • 分類:新聞資訊
  • 作者: 健峰CEO學苑
  • 來源: 健峰學苑
  • 發布時間:2020-12-10
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從實戰型TQM到智能制造TQM,企業華麗轉型升級——訪重慶捷力輪轂制造有限公司

                                                                   

     原創 健峰學校 健峰CEO學苑

 

公司簡介

 

       重慶捷力輪轂制造有限公司成立于1996年,集研發、生產、銷售和自營進出口于一體,為國內領先的專業制造摩托車鋁合金輪轂的企業。公司秉承“比過去更好、比同行更好、比顧客期望更好”的品質理念,打造“客戶滿意、同行尊敬、員工自豪”的發展愿景,堅持“鑄造精品、造福社會、精細管理、持續改善、追求卓越”的經營宗旨,不斷提升企業的核心競爭力,以“責任、創新、真誠、合作”為行動綱領,在經營實踐中努力追求完美,竭誠為用戶服務。

隨著公司的快速增長,為更好的適應市場環境,完成企業的轉型升級,滿足客戶需求,提升生產效率,同時消除環境影響,公司于2017年10月起,在墊江工業園區新征工業用地,計劃用兩年時間著力打造一座全新的自動化、智能化、信息化綠色環保工廠。建成后將達到年產1500萬件鋁合金輪轂,實現年銷售15億元。目前,捷力的智能工廠已于2020年8月底正式投產。

 

從傳統制造到實現智能制造——人是一切管理的根本

 

       我們公司一直專注做輪轂來支撐我們企業的主要發展,所以市場的品牌知名度是比較高的,不論在國際市場,還是國內市場,捷力的市場占有率都是數一數二的。另外一方面來說捷力發展到目前為止,已經二十幾年了,經營團隊積累了很多的實力,人員的流動方面相較于其它的公司來說也是比較穩定的。公司的中高層干部大部分都在捷力服務了十多年,重慶的企業不像浙江沿海的企業,人員的流動性比較大?;鶎臃矫?,我們是2006年搬到墊江(重慶市區)的,在十來年的發展下,所聘用的基層管理跟基層員工也都比較單純、穩定。“穩定”對企業來說它是一個長處,穩定程度高的員工,他的經驗比較豐富,會對智能化的發展起到積極的推動作用。但也是一個缺點,會造成員工的觀念相對比較固執、比較保守。因此,我們在推動智能化的時候,就產生了很大的阻礙,員工的創新力不足,研究的能力有限。所以在推動智能制造時,人才將會是捷力要面對的一個挑戰,基層干部對于提升技術的挑戰,中層干部對于新的管理思維的挑戰,智能化所帶來的經營上的變化和沖擊等等。

 

 

       我們在進行工藝升級改造的時候,發現智能化不能只靠智能廠家,或是軟件來執行的,實際上還是要立足于我們自己的執行力。如何將我們的經驗反映到我們的工藝設計里面,并且貫穿到執行層,這個部分的做法對我們起到了很大的作用,也對這次新的工藝升級,嚴格說應該是達到了行業領先者的程度。就現在行業來說,我們這套工藝應該是先進的一套智能化流水線了。這條流水線,不僅僅是自動化的問題,也是通過物流來檢測人的一個方法,通過大數據的技術能夠充分地把數據資源開發出來,這是當時我們設計定位這條智能流水線的初衷。當時在設計的時候,我們就在大的設計理念上逐步地探討這條流水線應該要進行的循環,我們在通過人的經驗,初級的加工,然后提升為“用設備來取代人的加工”,也就是人如何轉化成設備,通過制度來減少繁重的勞動力和提升可控性兩個主要因素,主要是就這兩點來進行我們設備方面改造。

       從人到設備之后,下一步我們要做的是什么?只能說這一步完成了自動化的過程,下一步要做什么?就是要做智能化的過程,就是必須把設備人性化,把設備還原成人,所以真正的核心競爭力其實還是在人的動能上面而不是在設備上面,我們的工廠最終是要往這個方向發展,才算真正完成我們所說的智能化的升級。

 

優化管理模式

 

 

       我們公司看起來只是做輪轂的,實際上它是由三個主要的工藝組成,一個是“鑄造工藝”,一個是“涂裝工藝”,另外一個是“機加工藝”。如果按照比較小型的公司來說,是可以完全拆分成三個公司的。從技術上來說,如果要完全讓人來掌控,把這三大工藝互通起來,實際上是有難度的。所以經過考慮,在這次的組織調整上我們就將傳統的職能型管理模式,轉型成以技術工藝型為主的組織管理模式。這是我們從健峰學習完之后,再摸索出來進行改變的,比如原來的管理直線職能制,在我們這兒是以工藝為特點的單元式管理,如鑄造單元、涂裝單元、機加單元,之后再由系統化進行集成,完整發揮單元的機動性。在組織管理上,我的角色就只是扮演引導監控的作用,成本核算和利潤開發就下沉到各個生產單元去,這樣的管理方式有它的好處,就是不管朝哪個方面去擴張,它都能產生穩定的能量積累。

       其實我們在新工廠改造之前,老廠也改造過一次,當時我們是用一個車間,獨立的領導班子,去來實踐證明以確保它的完整性。以技術工藝型為中心的管理單元,縱向去切分它,比如說你這個車間是機加還是由機加總部來管,涂裝還是由涂裝總部來管,實際上這種模式是非??旖?,責任也非常清晰的。在有這個基礎后,當我們新工廠啟動智能車間建設時,也就采用了這個管理模式。我們從2020年8月27日,正式開始交出第一個輪轂,到現在兩個多月的時間,完成了整個智能車間全線貫通,這個成果非常滿意的。因為智能設備和一般設備不一樣,不是設備設定好了就可以用,需要全線的組織和機制達到貫通,這兩點是很重要的。如果設計不好就會反映出問題,所以在整體管理方式,我們公司轉型成這種機制組織架構下,再學習如何去優化,如何充分地調動,特別是要靠“軟件、硬件和人”三方面的結合,我個人認為就管理上來說也是一個創新項目,并不是說完全按傳統的想法來做,我希望大家能摸索出一種更好的管理方式。

 

 

       我們的智能化車間是從2018年開始策劃,2019年開始建設,整個產能的設計是以1200萬件,約12個億產值的加工規模,新的工廠建了兩個大的廠房,也就是說我們將用3/4來做摩托車輪轂,另外留了1/4是準備做輕量化,就是鑄造輕量化的一些產品,也是為了摩托車。這一次的改造主要的不是要擴大生產量,主要的目的是要提升我們的工藝水準。摩托車產品的輕量化有兩個主要的需求,一個是它的電池發展要輕量化、另外一個是大排量的發展也要輕量化,在這個部分客戶強烈要求車架各方面要進行改造,需求把鐵的車架變成鋁的材質,在這個方面我們也在做一些嘗試,需求量還是很不錯,這個關鍵工藝技術對我們來說是一個新的領域,我們在另一個工廠研發制作,等技術成熟了后,我們就會將它整合起來。我們想通過5年的時間慢慢地打造起來。

       今年我們先完成智能廠房的兩條智能線的達產,其中一條線已經達產了,但還有一些風險要改進,所以我們并不是同時把兩條線全部建好,而是把一條線建好了后,再透過經驗來做另外一條線,現在另外一條線也已經啟動,所以預估今年年底就能把智能化產線全部完成,明年智能工廠就可以實現完整的運行了。再來就是內部的管理、考核要求、核算等,這些都是獨立的,但會留1/4的產線不做,因為智能化還是有局限的,有些部分還是要人工的處理。但在系統軟件管理和硬件管理肯定是要做,爭取明年(2021)把整個工程全部完成。

 

 

從實戰型TQM到智能制造TQM,夯實、提升、落地到卓越的歷程

 

       我們在2006年時跟健峰就開始了合作,從最基礎的現場管理開始,接著導入QCC活動,我們還曾經到過日本進行發表,這個提案改善的發表還到日本的YAMAHA總部發表過。經過這些年,捷力透過和健峰長期的合作,展開以“人”為中心的管理培訓,健峰也協助捷力奠定了良好的管理基礎。所以我經常跟我們的董事長溝通的一個觀念:未來要以“人”的價值來做衡量的單位,而不是以往的產能為衡量單位,要以“人”來計算,也就是這個人能夠創造多少價值,而創造出來的價值就代表有多少產能。這個方面,今年感受特別強烈,因為疫情的關系沒有訂單,國內也擔心失業的問題,但是五、六月份疫情比較平淡,突然訂單一下子就活了起來。外貿一下子變得很好(基本上我們60%-70%是做外貿的),因為很多國家因為疫情的關系,主要生產大排量訂單的工廠目前都沒法生產,所以訂單全部跑到我們公司了,單子接到我都傻眼了,第一時間就只能找政府協助,政府很重視,也動用了人社局,還有鄉鎮所有的力量幫我們去招人,但效果甚微。

 

 

       因為我們算是非常原始的初級加工環境,這種環境對很多的工人來說沒有吸引力。所以“招工”及“缺工“的部分今年感觸特別明顯,因為這個原因就更堅定了要把智能化的這兩條產線做完來達到公司本身的需求,目前公司是1500多人,在智能化產線全部落地后,預估就能下降到1000人以內,再加上我們公司的員工是很穩定的,流動性不大,所以智能化產線完成后,所有人的價值優勢就能逐漸發揮出來了。我們智能化線貫通后,公司以后主要就需要兩種人:

       第一種人:非常簡單的人,也就是說你只要符合企業的制度、理念、文化就行了,要服從以及有良好的勞動態度;

       另外一種人:就是技術人員,相當于真正生產力的改造者、推動者,這種人相對比較少。

       這樣的話在管理上來說,難度就降低了。但是不管怎么樣,這兩種人首先必須要培養的就是企業文化里的自律,而且這兩種人其實都離不開“輔導和管理”。對于基層來說,只要通過最基本的6S培訓,這是比較容易接受的一種管理方式,用簡單的方式來培養他們。另外技術核心骨干,他們的專業技術是不需要操心,但他們往往缺乏的是團隊意識,以及能夠把問題抓起來分析的能力,但這些人又恰恰是企業非常珍惜的生產力。如果不能把他們逐漸變成復合型的人才,可能就會流失了,這是非??上У?。

       其實我們很感謝健峰的老師帶給我們很多的現場管理知識及理念,其中受用最大的就是QCC活動。每年我們都會在中國區的本田進行發表QCC,2016年作為中國區的代表到日本的YAMAHA年會上進行提案改善的發表。我們的QCC活動是一直有推展的。經過了這些活動,為捷力奠定了良好的基層管理基礎,但是我們在管理提升的領域還是有一段很漫長的路要走。我們從早期推行“實戰型TQM”,但是中間暫停了一小段時間后發現管理方面有脫鉤了,直到2017年我們決定投入智能化車間,又重新和健峰建立了為期三年的”智能制造TQM“的全方位輔導項目的戰略合作,2020年將會以“人力資源管理”、“TPM設備自主保全”兩個主題為重點,再加上標準化管理,大家都非常重視。

       健峰40多年一直深耕中國的制造業,尤其是對民營企業的幫助特別大,早期是以國營企業為主,所以當初的那一批人移到了民營企業后,很多的管理思維都是不同的,當時正是健峰進入中國大陸的時間點,剛好為我們這些民營企業帶來了很好的管理思維,有系統,有次序的進行傳授,對于我們這些民營企業來說真的獲益很大,非常感謝。

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